Wie die Egger Kunststoffe GmbH & Co. KG ihre Arbeitsunfälle nachhaltig reduzierte

Die Egger Group ist ein international führender Hersteller von Holzwerkstoffen. An insgesamt 22 Produktionsstandorten beschäftigt das Unternehmen rund 12.000 Mitarbeitende. Bereits seit mehreren Jahren besitzt der Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Egger einen hohen Stellenwert.

An einem der deutschen Produktionsstandorte in Gifhorn stagnierte jedoch die Anzahl der Arbeitsunfälle trotz interner Maßnahmen und externer Beratung. In den Jahren 2021 und 2022 verunfallten jeweils rund 20 der etwa 300 Mitarbeitenden so schwer, dass sie länger als einen Arbeitstag ausfielen. Ein Zustand, den die Geschäftsführung und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit nicht länger hinnehmen wollten.

Eine Auswertung der Arbeitsunfälle zeigte deutlich, dass rund 44 % aller Arbeitsunfälle am Standort auf Schnittverletzungen zurückzuführen waren. Erst mit deutlichem Abstand folgten Prellungen und Quetschungen. Von den Verletzungen betroffen waren überwiegend die Hände, Finger und Arme der Mitarbeitenden. Auch die Analyse der Unfallzeitpunkte lieferte aufschlussreiche Ergebnisse: Rund 45 % der Unfälle ereigneten sich in der Frühschicht, 32 % in der Spätschicht und 23 % in der Nachtschicht.

Das Ziel der Zusammenarbeit war die Optimierung der Arbeitsschutzorganisation sowie die Steigerung der sicheren Aktivitäten, um dadurch nachhaltig Arbeitsunfälle und unsichere Situationen zu reduzieren.

Schritt 1: Entwicklung einer ganzheitlichen Strategie

Damit ein Gesamtbild entstehen und zur richtigen Zeit die passenden Puzzleteile gesetzt werden, startete die Zusammenarbeit zwischen Egger und Wandelwerker mit der gemeinsamen Entwicklung einer betrieblichen Sicherheitskultur-Strategie. Eine Strategie, die einen klaren Fokus auf die vier zentralen Handlungsfelder der systematischen kulturellen Weiterentwicklung im Unternehmen legte.

Damit ein Gesamtbild entstehen und zur richtigen Zeit die passenden Puzzleteile gesetzt werden, startete die Zusammenarbeit zwischen Egger und Wandelwerker mit der gemeinsamen Entwicklung einer betrieblichen Sicherheitskultur-Strategie. Eine Strategie, die einen klaren Fokus auf die vier zentralen Handlungsfelder der systematischen kulturellen Weiterentwicklung im Unternehmen legte.

Im ersten Handlungsfeld wurde die aktuelle Situation hinsichtlich der Einstellung und Befähigung der Menschen im Unternehmen im Kontext des Arbeits- und Gesundheitsschutzes betrachtet. Dabei wurden alle Personengruppen einbezogen, vom Management über die Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeitenden. Auch Sicherheitsbeauftragte, Betriebsräte, der Betriebsarzt sowie die Fachkräfte für Arbeitssicherheit waren Teil der Analyse.

Im zweiten Handlungsfeld wurde die gesamte Arbeitsschutzorganisation, inklusive der Schnittmengen zu anderen Bereichen, betrachtet und im kulturellen Kontext bewertet. In diesem Handlungsfeld wurden beispielsweise die Gremienstruktur, das Meldewesen von Arbeits- und Beinaheunfällen sowie das Onboarding neuer Führungskräfte, Mitarbeitender und Sicherheitsbeauftragter im Arbeits- und Gesundheitsschutz bewertet.

Im dritten Handlungsfeld erfolgte eine Analyse der heutigen Kommunikation zum Arbeits- und Gesundheitsschutz. Hierzu zählen beispielsweise Unterweisungen sowie auch Kampagnen oder die Kommunikation am Shopfloorboard.

Im vierten Handlungsfeld wurden die vorhandenen verhaltensbasierten Schutzmaßnahmen auf ihre Wirksamkeit analysiert, und zugleich wurde geprüft, welche Maßnahmen noch erforderlich sind, um die Kulturentwicklung nicht nur in den Bereichen Organisation und Kommunikation weiterzuentwickeln, sondern auch gezielt Maßnahmen zur Verhaltensänderung umzusetzen.

Mit den Erkenntnissen aus dieser Analyse entwickelten die Wandelwerker-Berater anschließend eine umfassende Sicherheitskultur-Strategie mit einem Maßnahmenplan, dessen Inhalt individuell auf die Rahmenbedingungen und Herausforderungen des Produktionsstandortes Gifhorn zugeschnitten war. Diese Individualität der Strategie war für die Geschäftsführung von Egger ein wesentliches Merkmal bei der Auswahl des Beratungsunternehmens, weil Erfahrungen gezeigt haben, dass unspezifische Maßnahmen oftmals nicht zum Erfolg führen. Umso wichtiger war es, dass die Strategie gemeinsam in einem Workshop, einer Betriebsbegehung und nachfolgenden Gesprächen mit dem Team erarbeitet wurde.

Im Ergebnis des Prozesses stand eine ganzheitliche Sicherheitskultur-Strategie, die alle relevanten Felder für eine Kulturentwicklung analysierte und entsprechende Maßnahmen ableitete. Da ein solcher Kulturwandel Zeit benötigt und es sowohl für das Management und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit bei Egger als auch für die Wandelwerker-Berater wichtig war, ein angemessenes Tempo zu finden, ohne die Organisation und die Mitarbeitenden zu überfordern, wurde die Strategie zunächst auf rund drei Jahre ausgelegt.

Schritt 2: Gemeinsame Umsetzung der Strategie

Seit mittlerweile fast zwei Jahren arbeiten Egger und Wandelwerker gemeinsam daran, die Menschen und die Organisation in Richtung einer gefestigten Kulturstufe 3 im Sinne der Bradley-Kurve™ zu entwickeln. Hierbei konnten bereits in allen Handlungsfeldern spürbare und messbare Fortschritte erzielt werden, die im Ergebnis zu einer deutlichen Reduzierung der Arbeitsunfälle geführt haben, auf die im weiteren Verlauf des Beitrags eingegangen wird. Aufgrund der Vielzahl an kleinen und großen Maßnahmen wird in diesem Beitrag nur auf eine Auswahl von Aktivitäten eingegangen.

Die Arbeitsschutzorganisation wurde hinsichtlich ihrer Wirksamkeit weiterentwickelt. Es gab zum Zeitpunkt der Analyse bereits einen Lenkungskreis, in dem Arbeitsunfälle, Einzelprojekte oder Einzelmaßnahmen thematisiert wurden, allerdings fehlte eine gezielte strategische Steuerung. Gemeinsam erfolgte eine Anpassung des Lenkungskreises in ein strategisches Gremium, das die Weiterentwicklung der Sicherheitskultur auf strategischer Ebene steuert und über personelle und finanzielle Ressourcen hierfür entscheidet. Der Arbeitsschutzausschuss (ASA) wurde von Management, Führungskräften und Sicherheitsbeauftragten zwar wahrgenommen, allerdings ließen Wirksamkeit und Interaktion noch Entwicklungspotenzial erkennen. Hier wurden gemeinsam neue Prozesse und Strukturen für die wirksame Durchführung des ASA entwickelt, der heute interaktiver gestaltet ist und zu mehr Beteiligung sowie einer höheren Akzeptanz von Entscheidungen führt. Arbeitsschutzgremien gab es zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Begonnen wurde mit der Einführung eines Kulturgremiums „safety@Egger“. In diesem Kulturgremium werden zukünftig praktische Umsetzungen entwickelt und als Vorschläge für den ASA vorbereitet. Im Kulturgremium wirken neben Führungskräften auch Mitarbeitende mit. Geleitet wird das Gremium durch eine Fachkraft für Arbeitssicherheit.

In der Kommunikation galt es, einerseits die Regelmäßigkeit zu erhöhen und andererseits nicht ausschließlich über Arbeitsunfälle oder Beinaheunfälle zu sprechen. Bisher wurden beispielsweise am Shopfloorboard im sogenannten „Warm-up“ nur zu Beginn die Arbeits- und Beinaheunfälle abgefragt. Weitere Themen wurden hier nicht besprochen. Eine darüberhinausgehende Visualisierung fand ebenfalls nicht statt. Zusammen wurde ein Konzept zur wirksamen, regelmäßigen Kommunikation erarbeitet. Heute wird in den „Warm-ups“ nicht nur über Arbeits- und Beinaheunfälle gesprochen, sondern auch über präventive Themen. Ein hierfür entwickeltes Safety Board bietet einen guten Überblick über Monatsthemen, Sicherheitsbeauftragten-Impulse sowie Best-Practice-Lösungen. Darüber hinaus gibt es eine Übersicht zu den Ergebnissen von 360°-Begehungen sowie zum aktuellen Stand der Safety Prevention Rate, auf die im Bericht noch eingegangen wird. Ziel war es, durch diverse Gesprächsformate einen kontinuierlichen, kurzweiligen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zum Arbeits- und Gesundheitsschutz zu führen.

Neben organisatorischen und kommunikativen Maßnahmen wird seit dem Start der Zusammenarbeit jedes Jahr ein Schwerpunktthema des verhaltensbezogenen Arbeitsschutzes implementiert. Derzeit befindet sich Egger in der Einführung zielgruppenspezifischer Sicherheitskurzgespräche. Bereits eingeführt wurden sogenannte 360°-Begehungen, die eine Erweiterung der bereits vorhandenen Begehungen darstellen. Bisher wurde weitestgehend ausschließlich auf Abweichungen bei technischen, organisatorischen und personenbezogenen Schutzmaßnahmen geschaut. Mit der Einführung von 360°-Begehungen gilt seither ein weiterer Fokus den Verhaltensweisen von Mitarbeitenden. Hierbei war es der Geschäftsführung und Wandelwerker von besonderer Wichtigkeit, dass keine bekannten Formate geschaffen werden, in denen eine Vielzahl von Führungskräften mit Warnwesten durch die Produktion laufen und Mitarbeitende bei der Arbeit beobachten. Im Sinne eines wertschätzenden Umgangs finden diese Begehungen durch eine Führungskraft und maximal eine weitere Begleitung statt. Es wird hierbei auf einen wertschätzenden Dialog über unsichere und sichere Verhaltensweisen gesetzt, der einen offenen Umgang mit Fehlern fördert.

Eine Transformation der Sicherheits- und damit auch der Unternehmenskultur bedeutet zugleich die Arbeit mit den Menschen im Unternehmen, an deren Einstellung zum Arbeitsschutz bzw. dem Safety Mindset sowie an ihrer Befähigung. In den ersten beiden Jahren wurden durch die Wandelwerker-Trainer in Form von Sicherheitsingenieuren sowie Arbeits- und Organisationspsychologen neben dem Management und den Führungskräften auch alle Sicherheitsbeauftragten sowie der Betriebsrat geschult. Für die Geschäftsführung war es von Beginn an wichtig, im ersten Schritt möglichst viele Mitspieler und Gestalter in die Trainings einzubinden, damit in einem Schulterschluss zusammen mit den Mitarbeitenden die Sicherheitskultur kontinuierlich an den unterschiedlichsten Stellschrauben weiterentwickelt werden kann. In den bisherigen Trainings lagen die Schwerpunkte beispielsweise auf der Einführung der 360°-Begehungen sowie der Etablierung neuer Inhalte des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in die „Warm-ups“. Darüber hinaus lag ein Schwerpunkt auch auf der wirksamen Durchführung von Unterweisungen, weg von zahlreichen PowerPoint-Folien, hin zu einer Interaktion mit den Mitarbeitenden.

Einen Kulturwandel messbar zu machen, erfordert mehr als nur den Blick auf die Anzahl der Arbeits- und Beinaheunfälle. Sie sind sicherlich ein Gradmesser des Fortschritts, allerdings auch nur ein Ergebnis von Aktivitäten, die Wochen und Monate zuvor stattgefunden haben. Aus diesem Grund bereitete Egger zusammen mit Wandelwerker die Einführung einer präventiven Kennzahl vor. Die sogenannte Safety Prevention Rate orientiert sich hierbei nicht an den Arbeits- und Beinaheunfällen, sondern an den sicherheitsförderlichen Aktivitäten, die durchgeführt werden. Somit können heute das Management, die Führungskräfte, der Betriebsrat und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit tagesaktuell sehen, wie sich die sicherheitsförderlichen Aktivitäten am Standort Gifhorn entwickeln. Erkenntnisse, die auch als eine Art Frühwarnsystem verstanden werden können, wenn sicherheitsförderliche Aktivitäten kontinuierlich nachlassen.

Die bisher eingeführten Maßnahmen genießen bei der großen Mehrheit der Beschäftigten am Standort hohen Zuspruch. Es ist spürbar, dass der Stellenwert des Arbeits- und Gesundheitsschutzes auf allen Ebenen angestiegen ist – und dass sich im Zweifel für die Sicherheit entschieden wird. Neben dem kontinuierlich messbaren Anstieg der sicherheitsförderlichen Aktivitäten ist damit einhergehend auch ein deutlicher Rückgang der Arbeitsunfälle zu verzeichnen. Während zum Start der Zusammenarbeit eine Stagnation bei rund 20 Arbeitsunfällen mit Ausfallzeit vorlag, steht Egger am Produktionsstandort Gifhorn heute bei lediglich 4 Arbeitsunfällen mit Ausfallzeit. Ein Ergebnis, das gemeinsam mit allen Beteiligten erreicht wurde. Ein Kulturwandel, bei dem der Fokus nicht auf arbeitsrechtlichen Konsequenzen, sondern auf dem Miteinander liegt. Zugleich ist es ein Kulturwandel, der für Egger noch nicht abgeschlossen ist, sondern ein dauerhaftes Thema bleiben wird.